'Bedrijfsleven kan nog veel leren van de zorg' |
|
datum plaatsing |
01-04-2007 |
medium |
Medisch Ondernemen |
auteur |
Corien van Zweden |
We vinden het normaal dat topmensen uit het bedrijfsleven advies geven over de inrichting van de zorgsector. Laten we het ook eens omdraaien. Hotshots uit de zorg hebben het bedrijfsleven zeker iets te leren.’ Dat zegt Claudia Zuiderwijk, voorzitter van de Raad van Bestuur van Tergooiziekenhuizen in Hilversum en Blaricum. Medisch Ondernemen sprak met de topvrouw die een carrière in de IT-sector verruilde voor de zorg. ‘De zorg is qua mooiheid een sterk onderschatte sector,’ zegt Claudia Zuiderwijk (45), die in 2003 de overstap maakte van een topbaan binnen het IT-bedrijf PinkRoccade naar een directiefunctie bij Ziekenhuis Hilversum. Ze zegt: ‘In de zorg gaat het over het belangrijkste dat mensen hebben: hun gezondheid. Mij persoonlijk trok het heel erg aan om daar een steentje aan te bij te dragen. Daar komt bij dat de zorgsector een heel complexe omgeving is, waar snelle veranderingen worden doorgevoerd. Denk aan de ingewikkelde discussie over marktwerking en aan de complexe verhouding tussen medici en andere werkers in de zorg. Ik vind dat spannend en uitdagend.’ Sinds haar aantreden als directeur van Ziekenhuis Hilversum in 2003, heeft Claudia Zuiderwijk niet stil gezeten. In 2006 kwam de fusie tot stand van Ziekenhuis Hilversum met Ziekenhuis Gooi-Noord. In datzelfde jaar won Tergooiziekenhuizen – zoals de nieuwe naam na de fusie luidt – de NIMA Marketing in de Gezondheidszorgprijs 2006. Tegelijkertijd schoven beide ziekenhuizen in de rankinglijst van het Algemeen Dagblad van de beste ziekenhuizen een flink aantal plekken op. Geen slecht resultaat. Zuiderwijk: ‘Daar zijn we ook trots op. We hebben er hard voor gewerkt. De fusie was nodig om de kwaliteit van zorg te verbeteren. De kwaliteitseisen in de zorg worden steeds hoger opgeschroefd. En terecht. Zonder fusie zouden beide ziekenhuizen op termijn in de problemen zijn gekomen.’ Fusieprocessen zijn per definitie ingewikkeld. Wat was volgens Claudia Zuiderwijk bij deze fusie de grootste uitdaging? ‘Je doel is uiteindelijk om de patiëntenzorg te verbeteren. Dat betekent dat je vooral ‘buiten’ bezig moet blijven. Het risico is, dat je in zo’n proces helemaal wordt opgeslokt door alle interne beslommeringen die een fusie nou eenmaal met zich meebrengt. Je moet ervoor waken dat de patiëntenzorg ondanks alles wat er intern speelt, centraal blijft staan. Daar waren al onze specialisten het gelukkig over eens. Patiënten mogen niets merken van intern gedoe, vonden wij. Ze moeten alleen met de mooie dingen van de fusie te maken krijgen. Het lukte ons bijvoorbeeld bij radiologie om door betere samenwerking van de maatschappen de wachtlijsten van drie maanden tot nul terug te brengen. Dat is een resultaat waar patiënten iets aan hebben.’ In een fusie moeten twee partijen elk met eigen gewoontes en een eigen cultuur samengesmeed worden tot één organisatie. Hoe verliep dat in het Gooi? Zuiderwijk: ‘Bij deze fusie hadden we wat dat betreft een mazzeltje. De beide fusiepartners waren op het saaie af vergelijkbaar. Als een groot ziekenhuis met een kleintje gaat samenwerken, zie je vaak een Calimero-effect ontstaan. Bij ons was de uitruil niet zo ingewikkeld, omdat beide partijen gelijkwaardig waren. De twee ziekenhuizen waren ongeveer even groot, bestreken dezelfde regio en hadden allebei een redelijk goede naam. Er waren dus geen grote machtsverschillen. Dat was fijn meegenomen. In feite waren Ziekenhuis Hilversum en Ziekenhuis Gooi-Noord elkaars natuurlijke partners, hoewel ze natuurlijk stiekem ook elkaars concurrent waren.’ Er was nog iets bijzonders aan de fusie: parallel met het fusieproces werden op het niveau van de ketenzorg nieuwe vormen van samenwerking ontwikkeld. Zuiderwijk: ‘Beide ziekenhuizen hadden hun eigen keten van huisartsenzorg en verpleeg- en verzorgingshuizen, die als twee gescheiden platforms functioneerden. Toen Hilversum en Gooi-Noord gingen fuseren, zijn we meteen met de platforms om de tafel gaan zitten met als doel de zorg in de regio goed op elkaar af te stemmen. Dat heeft voor patiënten veel voordelen, onder meer omdat ervoor gezorgd wordt dat het beleid van al die instellingen op elkaar aansluit.’ Zuiderwijk heeft voordat ze in de zorgsector kwam werken, meer dan tien jaar managementervaring opgedaan in het grote en beursgenoteerde IT-bedrijf PinkRoccade. Ze vertelt dat die ervaringen zeer bruikbaar bleken te zijn in haar topfunctie in Tergooiziekenhuizen. Ze stelt: ‘Ik wist natuurlijk heel goed wat marktwerking voor een organisatie betekent en ik was eraan gewend om vanuit de belangen van de klant te denken. Dat is in de zorg hard nodig, met name in de randstad waar de concurrentie moordend is. Je ziet in deze regio veel privé initiatieven in de zorg ontstaan. Ik schrik niet voor die concurrentie terug. Ik vind het eigenlijk doodnormaal, het hoort bij de gewone wereld. In de zorgsector moeten sommigen er nog aan wennen. Dat vind ik niet verbazingwekkend. Als je altijd gereguleerd bent vorm gegeven is het logisch dat je beleid daarop afgestemd is. ‘Wat ik wel verbazingwekkend vind, is het tweesporenbeleid dat vanuit Den Haag wordt uitgezet. Het is een beetje een mengsel van Russische planeconomie en vrije markt denken. Een vorm van schizofrenie. Steeds wordt benadrukt dat de keuzevrijheid van de patiënt centraal staat. Dat betekent dat het ziekenhuis zichzelf moet uitleggen, zijn kwaliteit moet tonen en aan marketing dient te doen. Maar dat geldt alleen voor het planbare segment. Hoe verhoudt zich dat tot het niet-vrije segment? Dat wrikt. In beursgenoteerde ondernemingen heb je ook te maken met tegengestelde belangen. Dat is op zich het probleem niet. Maar die dubbele prikkels op ziekenhuizen maken het wel erg ingewikkeld.’
Dit artikel is auteursrechtelijk beschermd. Indien dit artikel interessant is voor uw website, bieden wij u de mogelijkheid het te gebruiken. Neem hiervoor contact op met Nostraverus.
|
|