Als eerste aan de start |
|
datum |
01-12-2007 |
medium |
Medisch Ondernemen |
auteur |
Corien van Zweden |
De snelle en ingrijpende veranderingen in de zorgsector nopen ziekenhuizen tot organisatorische innovaties. In het Diakonessenhuis in Utrecht zijn ze daar zeer voortvarend mee bezig. 'In de sport heb je gewonnen, wanneer je als je als eerste bij de finish bent. Onze ambitie is om als eerste aan de start te verschijnen.' 'We gaan ons herpositioneren, we moeten onze organisatie aanpassen aan de markt en we dienen rekening te houden met totaal nieuwe financiële perspectieven.' Dat is kort samengevat de taak die het Utrechtse Diakonessenhuis met locaties in Utrecht, Zeist en Doorn zichzelf gesteld heeft. De veelbesproken marktwerking in de zorg dwingt ziekenhuizen om goed naar hun organisatie te kijken en nieuw beleid uit te zetten, vindt directeur zorg en bedrijfsvoering van het Diakonessenhuis Pauline Terwijn. Zij hield een voordracht tijdens het 11de Nationaal Congres Gezondheidszorg op 20 september 2007 in het Okurahotel in Amsterdam. Daarin liet ze zien hoe het Diakonessenhuis zich wil gaan ontwikkelen van ziekenhuis naar bedrijf. Het Diakonessenhuis waar Terwijn samen met medisch directeur Frank Rynja de leiding heeft, is een opleidingsziekenhuis met 627 bedden en 2700 medewerkers onder wie 148 specialisten. Voor de vierde keer op rij staat 'het Diak', zoals het ziekenhuis in de wandeling wordt genoemd, in de toptien van beste ziekenhuizen van het Algemeen Dagblad. Daar zijn de medewerkers trots op en ze willen het graag zo houden. Dat kan ook, denkt Terwijn, maar dan zal het Diakonessenhuis - net als de andere Nederlandse ziekenhuizen - met een goed antwoord moeten komen op de snelle veranderingen in de zorgsector. Daarin wil het Diak graag voorop lopen. Pauline Terwijn opent haar voordracht tijdens het congres met een opsomming van de vele veranderingen waar de ziekenhuiswereld mee te maken heeft. Het is een lange lijst. Naast de toegenomen marktwerking in de zorg, noemt Terwijn de grotere vrijheid voor ondernemerschap, de invoering van de DBC's, de krimpende budgetten bij een steeds grotere vraag en de roep om transparantie. Ziekenhuizen dienen zich te verantwoorden en worden steeds meer afgerekend op prestaties. Ook de toenemende invloed van de zorgverzekeraars en de vele patiëntenverenigingen speelt een rol. Daarnaast zijn er nog de nieuwe toetreders in de zorgsector, zoals privé klinieken, gespecialiseerde centra en ZBC's. In antwoord op al deze snelle en nieuwe ontwikkelingen in de sector zal het Diakonessenhuis zich moeten herpositioneren, meent Terwijn. In haar voordracht licht ze dat toe: 'We hebben in deze regio binnen een straal van 30 kilometer te maken met zeven ziekenhuizen inclusief het grote Universitair Medisch Centrum (UMC). Interacties met die andere zorgaanbieders zijn daarom onvermijdelijk. Daarbij kun je denken aan vormen van samenwerking, maar ook aan concurrentie en aan segmentatie. Zo is het UMC gespecialiseerd in topklinische zorg, terwijl het Diakonessenhuis juist weer goed is in de basiszorg.' De vele externe ontwikkelingen in de sector zorgen er verder voor dat het Diakonessenhuis zijn portfolio is gaan herevalueren. Kunnen er nieuwe services ontwikkeld worden? Om dat te kunnen beoordelen, moet eerst de huidige portfolio in kaart worden gebracht. Pauline Terwijn laat zien wat voor modellen het Diakonessenhuis gebruikt om de verschillende specialismen en services te meten. Ze zegt: 'Van alle services die we verlenen hebben we ons afgevraagd wat ze kosten en in welke mate ze bijdragen aan ons profiel. De feiten hebben we weergegeven in een simpel model. Zo kun je in een oogopslag zien hoe de verschillende services zich tot elkaar verhouden.' Ze laat een overzichtelijk diagram zien met vier verschillende categorieën. De goed planbare zorg met een grote uitstraling, zoals cataracten en liesbreukoperaties valt in de categorie 'hoogprofiel/ niet zoveel inzet.' De sector acute zorg draagt ook in hoge mate bij aan het profiel van het ziekenhuis, maar vergt veel meer inzet. De diensten die de laboratoria leveren, zijn wel kostbaar, maar dragen niet zozeer bij aan het profiel. Die diensten zouden zich daarom goed lenen voor outsourcing, meent Terwijn. Tenslotte is er nog de categorie laag profiel/ weinig inzet. Daar valt bijvoorbeeld het vastgoedmanagement onder. 'Zo'n eenvoudig model helpt enorm bij het voeren van de discussie,' zegt Terwijn. In het Diakonessenhuis hebben ze een duidelijke visie ontwikkeld op de zorg die ze willen verlenen. Een van de uitgangspunten is dat de patiëntenstromen bepalend zijn voor de organisatie van het ziekenhuis. Terwijn: 'Vaak hoor je zeggen dat de patiënt in de zorg centraal moet staan. Wij vinden dat een te enge benadering. Want uiteindelijk zijn het de professionals die bepalen wat de beste zorg is. We willen niet meer afdelingsgericht werken, maar we denken liever in patiëntenstromen. Onze ondersteunende diensten leveren diensten aan die patiëntenstromen. Siemens Medical Solutions heeft ons geholpen bij het ontwikkelen van de optimale patiëntenlogistiek.' Bij het Diak vinden ze het belangrijk dat er vanuit de patiënten een continue stroom van feedback gaat naar de professionals. Terwijn legt uit: 'We hebben een klantwaarde model ontwikkeld. Vroeger werden de reacties van patiënten incidenteel gemeten via vragenlijsten. Dat was een hele klus. Vaak duurde het maanden voordat de uitkomsten bekend waren. Die vragenlijsten hadden daardoor weinig effect. Nu hebben we een methode ontwikkeld om ervoor te zorgen dat er continue feedback wordt gegeven en dat de feiten veel vlotter terechtkomen bij de betreffende professionals. Op die manier kan er snel gereageerd worden op kritische opmerkingen en suggesties.' Bij het werken aan de verbetering van de patiëntenlogistiek met de hulp van Siemens, werd duidelijk dat ook het organisatiemodel van het ziekenhuis moest worden aangepast. 'Dat waren we niet van plan,' zegt Pauline Terwijn. 'Maar dat kwam er uit.' Het ziekenhuis zal worden opgeknipt in kleinere eenheden, zoals bijvoorbeeld een Moeder/Kind centrum en een Maag Lever Darm kliniek. Terwijn: 'Je kunt zeggen dat we binnen het ziekenhuis straks tien winkels krijgen. Elke winkel wordt geleid door een zorgondernemer samen met een medisch ondernemer. De tweekoppige leiding van de verschillende winkels wordt zelf verantwoordelijk voor de marktanalyse, de kwaliteit van de zorg, het productievolume en voor de inkomsten en uitgaven.' Volgens Terwijn heeft dat nieuwe organisatiemodel veel voordelen. 'De focus ligt op ondernemerschap,' zegt ze. 'Zo kunnen we ons ontwikkelen van ziekenhuis naar bedrijf. Met dit model gaan we terug naar de menselijke maat. Vakmanschap wordt weer belangrijk.' Het omvangrijke veranderingsproces in het Diakonessenhuis vergt nogal wat van de medewerkers en speelt zich af op veel verschillende niveaus. Terwijn: 'Onze professionals weten wat de resultaten moeten zijn. Ze zijn heel gemotiveerd. We proberen iedereen binnen het ziekenhuis bij het proces te betrekken. Door al die veranderingen tegelijkertijd door te voeren, kun je snelle voortgang boeken. Ik hoorde laatst dat zoiets het schaakbordmodel wordt genoemd. Daarmee wordt bedoeld dat je niet voorzichtig de ene verandering na de andere doorvoert, maar dat je probeert verschillende veranderingen tegelijkertijd in gang te zetten. Daar geloof ik in. Maar je moet er wel voor zorgen dat de patiënt te allen tijde het hart van je organisatie blijft vormen. Dat is en blijft ons uitgangspunt.' [ < terug ] Dit artikel is auteursrechtelijk beschermd. Indien dit artikel interessant is voor uw website, bieden wij u de mogelijkheid het te gebruiken. Neem hiervoor contact op met Nostraverus.
|
|